Zo werkt coachend leidinggeven averechts

Het is een sympathieke leiderschapsstijl, het haalt het beste in mensen naar boven en legt de nadruk op de groei van de ander. Coachend leidinggeven wint niet voor niets aan populariteit. Maar er zijn ook situaties waarin coaching niet werkt, of zelfs meer kapot maakt dan goed doet. Wij zetten drie valkuilen voor je op een rij.

Eerste valkuil: het is niet duidelijk genoeg waar het over gaat

Zoals je in de vorige blog in deze serie over coaching op de werkvloer hebt kunnen lezen is het GROW model een goede tool om medewerkers te coachen. De G in dat model staat voor Goal: het doel waaraan gewerkt gaat worden moet glashelder zijn. Wat wil de medewerker bereiken, wat is zijn of haar droom, hoe groot of klein ook? Vaak voelt de medewerker wel aan dat iets niet helemaal lekker loopt, maar is nog niet helemaal duidelijk hoe het dan wel moet. Het duurt vaak even voordat dat doel tevoorschijn komt. Richt je in gesprekken eerst op het formuleren van dat doel, voordat je verder gaat met de coaching, bijvoorbeeld via het GROW model.

Tweede valkuil: coaching past niet bij de fase waar de medewerker in zit

Of een coachende leiderschapsstijl passend is, hangt ook af van de fase waarin de medewerker zit. Daarvoor kun je kijken naar het model dat gebruikt wordt in het situationeel leidinggeven. Dit model is ontwikkeld door Paul Hersey en Ken Blanchard en laat de relatie zien tussen sturend en ondersteunend gedrag van de leidinggevende, en de mate waarin de medewerker competent is voor de taak en er ook zin in heeft en betrokken is. Sturend gedrag is gericht op de uitvoering van de taak, ondersteunend gedrag gaat meer over de ontwikkeling van mensen. 

Situationeel leiderschap

Coaching in situationeel leiderschap

Volgens dit model is een coachende leiderschapsstijl het meest geschikt voor iemand die wel redelijk betrokken is en best wel wil, maar die het nog niet zo goed kan of daar onzeker over is. Je ziet dit rechtsboven in het model. De aanpak is dan om met de medewerker heel concreet te bepalen waar aan gewerkt gaat worden, en dat vervolgens volop aan te moedigen en te ondersteunen. Zit iemand meer linksonder in het model, dan is die persoon heel geschikt om de taak uit te voeren én daar ook vol zelfvertrouwen over. Met de term delegeren wordt hier bedoeld dat je het werk met een gerust hart uit handen kunt geven en je de medewerker vooral vertrouwen moet geven. Als je hem of haar gaat proberen te coachen in het werk, sla je waarschijnlijk de plank mis.

Derde valkuil: een schouderklopje is nog geen coachen

Een coachende leiderschapsstijl vraagt veel tijd en energie van jou als leidinggevende. Je moet oprechte interesse hebben in de medewerker, een band opbouwen en verbinding maken. Een deel daarvan moet uit jullie wederzijdse klik komen, daar kunnen we je niet bij helpen. Maar voor een ander belangrijk deel zijn er wel degelijk concrete vaardigheden die je kunt oefenen. Bij coachend leidinggeven hoort het geven van positieve feedback. Dat gaat verder dan alleen een schouderklopje of een complimentje hier en daar. Feedback geven gaat niet iedereen even makkelijk af, ook als het positieve feedback is. Zo moet duidelijk zijn over welk concreet gedrag de feedback gaat, welk gevolg dat gedrag had en het gevoel dat dat opriep. Gelukkig kun je feedback geven goed oefenen met het 4G-model


Lees ook de andere delen in deze blogserie over coaching op het werk

Meld je hier aan!